Publicado por Redação em Gestão do RH - 26/06/2024 às 09:31:26

'Teatro da produtividade': funcionários usam táticas performáticas para mostrar que estão trabalhando

No ano passado, a Visier, plataforma canadense de people analytics, entrevistou 1000 funcionários em tempo integral nos EUA para entender melhor suas necessidades de “parecerem produtivos” e os fatores que influenciam a tomada de decisões no local de trabalho. Eles descobriram que, quando as empresas pressionam os funcionários a produzir para reduzir custos, os trabalhadores reagem priorizando tarefas que os fazem parecer produtivos e visíveis para a gestão, em vez de realizar trabalhos impactantes — um fenômeno que a Visier chama de “teatro de produtividade”.

Quase metade (43%) dos funcionários passa mais de 10 horas por semana em tarefas de “performáticas”. A maioria (75%) disse que responde rapidamente aos colegas ou mantém a tela do computador ligada enquanto não está trabalhando ativamente. 88% dos funcionários cujos empregadores usam ferramentas de monitoramento concordam que o trabalho performático contribui para seu sucesso profissional, mas que a vigilância faz mais mal do que bem. Novas pesquisas publicadas no início do mês confirmam essas conclusões.

Segundo um estudo da BambooHR, o teatro da produtividade ocupa grande parte do meio corporativo norte-americano, revelando que a visibilidade do trabalho é mais importante do que a produtividade real. Um quarto dos executivos admite que esperava por uma rotatividade ao implementar políticas recentes de retorno ao escritório. Agora, mais de 79% dos funcionários presenciais e 88% dos trabalhadores remotos afirmam que precisam usar táticas performáticas para mostrar que estão trabalhando.

O estudo com 1500 trabalhadores e profissionais de RH nos EUA examina o sentimento dos funcionários e empregadores em relação ao formato do trabalho. Eles descobriram que o modelo híbrido e as políticas presenciais têm consequências inesperadas que levam os colaboradores a adotar táticas do “teatro da produtividade.” Destaques do estudo incluem:

88% dos profissionais remotos e 79% dos presenciais dizem que precisam provar que estão online e trabalhando.
42% relatam que estão aparecendo e se apresentando apenas com o propósito de serem vistos por seus chefes e gerentes.
64% dos profissionais remotos admitem manter aplicativos de mensagens de trabalho abertos, exibindo um status verde “ativo” para implicar que estão online e envolvidos nas atividades corporativas, mesmo quando não estão trabalhando ativamente.
Os funcionários trabalham apenas três quartos (76%) de um turno das 9h às 17h (duas horas sem trabalhar). O outro quarto é gasto socializando, procrastinando ou realizando tarefas não relacionadas ao trabalho. Em resumo, todos os funcionários geralmente passam duas horas a cada turno de oito horas sem trabalhar.
26% relatam que uma maior divisão se desenvolveu entre funcionários remotos e presenciais desde a implementação das políticas de retorno ao escritório.
Os profissionais presenciais passam uma hora a mais socializando do que seus colegas remotos, que passam esse tempo em tarefas e responsabilidades relacionadas ao trabalho.

“A conversa sobre os modelos de trabalho é uma das coisas mais importantes a serem abordadas e esclarecidas como empresa”, enfatiza Anita Grantham, diretora de RH da BambooHR. “Se for necessário fazer uma mudança nos formatos de trabalho, é importante lidar com a transição cuidadosamente. Qualquer transformação precipitada pode deixar a cultura da empresa em uma situação precária, com funcionários divididos e insatisfeitos.”

Táticas performáticas e o efeito do status verde

Os profissionais adotam diversas estratégias para marcar presença, seja trabalhando presencial ou remotamente:

37% dos funcionários presenciais caminham pelo escritório para que os colegas os vejam.
35% planejam reuniões com outros colegas que também estão no escritório.
33% chegam mais cedo ou saem mais tarde que seu gerente.
39% dos profissionais remotos participam de conversas sociais em aplicativos de mensagens de trabalho.
31% agendam o envio de e-mails.
64% admitem manter aplicativos de mensagens de trabalho abertos, exibindo o status verde de “ativo” para implicar que estão online e envolvidos no trabalho, mesmo quando podem não estar trabalhando ativamente.

Gerentes incentivam funcionários a produzir ou sair

O estudo constata que muitos líderes estão usando políticas de retorno ao escritório como uma tática para aumentar a produtividade dos funcionários ou até incentivá-los a sair, deixando 22% das equipes de RH sem métricas claras para medir uma volta presencial bem-sucedida. A pesquisa conclui que as estratégias de gestão não estão produzindo os resultados desejados.

32% dos gerentes admitem que o principal objetivo das políticas presenciais de sua empresa é rastrear os funcionários.
25% dos executivos VP e C-suite e 18% dos profissionais de RH admitem que esperavam algum turnover voluntário durante o retorno ao escritório.
37% dos gerentes, diretores e executivos acreditam que sua organização realizou demissões no último ano porque menos funcionários saíram do que o esperado durante o retorno presencial.
46% dos gerentes citam que o principal objetivo da volta ao escritório na sua empresa é melhorar a cultura corporativa.

Grantham conclui que o teatro da produtividade e as culturas desconfiadas de algumas empresas são prejudiciais para o crescimento final e está ficando mais claro que a experiência de cada funcionário deve ser levada em consideração. “É aceitável ter políticas amplas de retorno ao escritório, mas quando 61% dos pais e cuidadores priorizam o trabalho remoto para cumprir suas responsabilidades familiares (em comparação com 38% dos não cuidadores) e 63% dos trabalhadores com deficiências também preferem o formato virtual (em comparação com 51% dos trabalhadores sem deficiências), exceções individuais fazem sentido.” “Estamos buscando um equilíbrio entre as necessidades da organização e as das pessoas com quem trabalhamos.”

*Bryan Robinson é colaborador da Forbes US. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.