Publicado por Redação em Gestão de Saúde - 16/08/2019 às 16:50:53

11 líderes do setor de saúde brasileiro

Em 2018, no Brasil, os hospitais geraram 96 mil empregos. O mercado de medicina diagnóstica atingiu R$ 35,4 bilhões de receita bruta em 2017. O varejo farmacêutico engloba 78 mil estabelecimentos e movimenta R$ 100 bilhões. Os três pilares do setor de saúde nacional trazem grandes nomes e desafios por trás de suas administrações.

Carlos Marinelli, CEO do Grupo Fleury, é o primeiro não acionista a ocupar o cargo no grupo. Em 2014, assumiu o posto diante de uma crise econômica nacional e da necessidade de reinvenção da empresa.

O CEO da Biolab, Cleiton de Castro Marques, está no setor desde que “se conhece por gente”. Influenciado pela carreira do pai, ele hoje tem a inovação como um dos principais objetivos na empresa.

A bioquímica Lídia Abdalla é CEO do Laboratório Sabin. Quando se juntou à companhia, logo no início da carreira, há 20 anos, havia apenas 80 funcionários. Hoje são 5,2 mil colaboradores diretos e o dobro de indiretos. Lídia assumiu o comando da empresa em 2014, em meio a um processo de expansão que prezava o desenvolvimento de lideranças e sucessão.

Marcelo Doll Martinelli morou em diversas partes do Brasil, no México, na Argentina e nos EUA, onde fez uma pós-graduação em marketing e finanças na Universidade de Harvard. No Brasil, mergulhou no universo do varejo, na direção de gigantes como Pernambucanas e C&A, de onde saiu para liderar a DPSP, que engloba as marcas Pacheco e Drogaria São Paulo e tem cerca de 26 mil funcionários.

O presidente do Grupo Raia Drogasil buscou o varejo após estudar administração na Faap e crescer observando o pai advogado e a história do avô, que deixou a Espanha para empreender no Brasil com dois irmãos, nos anos 1920. Marcílio Pousada fundou e presidiu a OfficeNet e comandou a Saraiva antes de assumir a Raia Drogasil, em julho de 2013.

Ogari Pacheco, cofundador do Laboratório Cristália, comandava um hospital de referência voltado à psiquiatria em Itapira (SP) no final dos anos 1960. “Nós já estávamos com um tamanho grande e tínhamos um público cativo. Medicamento era um dos principais custos do hospital: por que não produzir?”, lembra o executivo. Dessa forma, nascia o Cristália, em 1972.

Responsável pelo comando de uma empresa com 1,2 mil colaboradores e que faz parte do multinacional Grupo Roche (com atuação em mais de 150 países e cerca de 94 mil funcionários), Patrick Eckert, 45 anos, está na Roche Farma Brasil (e no cargo atual de presidente) desde que voltou ao país, no início de 2017.

Paulo Chapchap, CEO do Hospital Sírio-Libanês, não seguiu os passos dos pais ou dos tios, engenheiros, mas sim seu próprio caminho. “Escolhi a medicina.”

O prodígio Pedro de Godoy Bueno (em 2015, aos 24 anos, foi considerado o CEO mais jovem de uma empresa de capital aberto no país) segue à frente da Dasa, gigante da medicina diagnóstica com a missão de transformar a saúde dos 20 milhões de pacientes que atendem todo ano.

Gastroenterologista, Roberto Santoro, formado pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), é um profissional da saúde, mas decidiu focar seu empenho na carreira executiva. Ele se especializou em gestão estratégica de negócios e, em 2003, entrou no Grupo Hermes Pardini, como diretor de medicina diagnóstica. Hoje comanda a empresa como CEO.

Sidney Klajner foi o único dos três irmãos a seguir a profissão do pai pediatra, Dr. Henrique. Hoje, aos 51 anos, Sidney, cirurgião do aparelho digestivo e coloproctologista, está no terceiro ano (do mandato de seis) como presidente do Hospital Albert Einstein, depois de atuar como vice-presidente de 2010 a 2016.

11 líderes do setor de saúde do Brasil:

Carlos Marinelli, CEO do Grupo Fleury

Carlos Marinelli não tem suas origens na área da saúde. Bacharel e mestre pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV), seu currículo inclui cursos nas mais renomadas escolas de educação executiva do mundo, como Harvard, London Business School e Esade Business School, em Barcelona. Ao ingressar no Grupo Fleury, em 2005, já havia trabalhado na Unilever, no Grupo Promon e no Pão de Açúcar.

Não é à toa que seu nome foi o escolhido como primeiro não acionista para ocupar o cargo de CEO do grupo em 2014. O desafio era grande: o país estava à beira da crise econômica, e a empresa precisava se reinventar para crescer. Marinelli decidiu apostar alto e colocar o Fleury, um dos mais tradicionais nomes da medicina diagnóstica do país, no caminho da variedade de serviços.

O Fleury não se considera mais “apenas” um laboratório. Agora a empresa se apresenta como uma “plataforma de negócios em saúde”, que mira na expansão da oferta de serviços.

Marinelli destaca dois movimentos recentes voltados a essa mudança: o lançamento do Centro de Infusões (de serviços especializados em aplicação de medicamentos imunobiológicos e de maior complexidade) e o ingresso no mercado de gestão de saúde corporativa por meio da aquisição da SantéCorp, no fim de 2018. Além disso, o grupo lançará neste ano o Fleury Day Clinic, concentrado em procedimentos de baixa complexidade com foco em ortopedia.

“O resultado [da ampliação de serviços] é que conseguimos crescer em um ritmo superior ao do mercado, ao mesmo tempo que melhoramos a rentabilidade para os acionistas e, o mais importante de tudo, aumentamos o nível de satisfação dos nossos clientes”, explica o CEO.

Hoje, o Fleury é um dos maiores centros de medicina diagnóstica da América Latina. São cerca de 70 milhões de exames anuais feitos por 9,4 mil funcionários e 2,2 mil médicos espalhados por 187 unidades em oito estados brasileiros. Em 2018, atingiu uma receita de R$ 2,9 bilhões, com R$ 331,6 milhões de lucro líquido.

A expansão de serviços é acompanhada pela expansão física: o grupo inaugurou 53 unidades desde 2017 e, até 2021, deve chegar a um total de 90 novos pontos. Também houve aquisições. Além da SantéCorp, o grupo comprou o Instituto de Radiologia (IRN), o que levou seus negócios para o Rio Grande do Norte; a Serdil, empresa de serviços de imagem, expandindo a presença no Rio Grande do Sul; e a Lafe, de medicina diagnóstica, no Rio de Janeiro. “Tivemos também avanços com serviços inovadores em medicina personalizada e de precisão no âmbito da genômica”, conta Marinelli. “Hoje, já somos líderes desse mercado no país com soluções que respondem diretamente à necessidade de cada cliente, melhorando a conduta clínica praticada pelo médico e evitando desperdício de recursos no sistema com tratamentos não adequados.”

Para continuar na dianteira do setor, o grupo se baseia em uma estratégia definida por três pilares: consolidação do setor de medicina diagnóstica, construção de uma plataforma de serviços em saúde que entregue maior sustentabilidade para o setor e a inovação com medicina de precisão e personalizada.

“O mercado brasileiro oferece muitas oportunidades. Há uma evidente tendência de envelhecimento da população brasileira, que acentua as preocupações com a sustentabilidade do sistema. Será cada vez mais importante que toda a cadeia de valor esteja preparada para esse desafio”, conclui o executivo. (LBT)

Cleiton de Castro Marques, CEO da Biolab

Perguntar a Cleiton de Castro Marques há quanto tempo ele trabalha no mercado farmacêutico, e por que se interessou pelo setor, é como perguntar desde quando ele se conhece por gente. Por quê? O CEO da Biolab esclarece: “Eu praticamente nasci no mercado farmacêutico. Meu pai começou nesse setor como propagandista médico, construiu uma carreira e acabou se tornando proprietário de um laboratório”.

A batalha de João Marques de Paulo, pai (e principal exemplo de vida) de Cleiton e de seus quatro irmãos, para conciliar as demandas da profissão com os deveres familiares (a mãe faleceu cedo) fez com que a família se mudasse várias vezes de cidade. Nascido em Belo Horizonte, Cleiton se recorda das dificuldades pelas quais passaram. “Nunca tive nem a opção de pensar em outra carreira, a família toda trabalhava junto. Entre o final dos anos 1970 e meados dos anos 1980, o setor farmacêutico passou por um período duro. E nós, que estávamos ainda com um negócio em fase inicial, sofremos bastante.”

Marques fez faculdade de economia, mas conta que a formação acadêmica não era a prioridade. “Trabalhávamos feito loucos para pagar as contas.” Mas valeu a pena. Hoje a Biolab engloba três empresas (a Biolab Sanus, para produtos de prescrição; a Biolab Genéricos e a Biolab Pharmaceutical, especializada no desenvolvimento de produtos, com sede no Canadá), emprega 3.100 funcionários e é responsável por 9 mil empregos indiretos. Além disso, está investindo R$ 450 milhões na construção de uma fábrica em Pouso Alegre (MG), que vai ficar pronta em 2021.

“Os ciclos na indústria farmacêutica são muito longos. O curto prazo geralmente é de três ou quatro anos. Então, temos de pensar sempre no desenvolvimento do país e no desenvolvimento tecnológico. É um setor muito dinâmico. Estamos vivendo um momento de incorporação de novas tecnologias. Os avanços da biotecnologia revolucionaram o tratamento de diversas doenças, principalmente as autoimunes e, agora, as terapias gênicas.”

Inovação é uma das obsessões do CEO. “Se não inovarmos, viramos fabricante de commodities. Por isso, dou tanto valor à inovação, em todos os sentidos: dos produtos aos processos. Investimos 10% do nosso faturamento em PD&I (pesquisa, desenvolvimento e inovação).” Marques conta que a Biolab tem 20 estudos clínicos em andamento e quase 300 patentes solicitadas. “Fazemos tanto pesquisas radicais, que envolvem produtos totalmente novos, como pesquisas incrementais, com novas formulações.”

Para o executivo, um dos principais desafios para o setor da saúde, responsável por quase 20% do PIB do Brasil, é lidar com as constantes mudanças regulatórias e os custos altos para o desenvolvimento de novos produtos. “Outra questão é o desemprego, pois a população acaba ficando sem acesso aos medicamentos”, afirma Marques. “Tenho muito prazer em lançar um produto, sentir que ele é bem recebido pela classe médica e melhorar a qualidade de vida das pessoas.”

Mesmo com a atenção voltada à expansão internacional da Biolab, ele mantém a confiança no Brasil e acredita que o país tem todas as condições de fazer com que crise econômica seja coisa do passado. Mas lições precisam ser aprendidas, para que os erros não sejam repetidos. “Esta crise que estamos vivendo é o resultado de anos de descaso com a coisa pública. Vamos demorar para corrigir os estragos. Mas estamos apagando incêndios, e houve a maior renovação do Congresso dos últimos tempos. Temos de ter uma atuação cada vez maior, cobrando aqueles que nos representam.”

A rotina profissional do executivo, casado há 42 anos e pai de três filhos, é extenuante, mas ele não abre mão de se exercitar pelo menos uma hora por dia e de estar em contato com a natureza. Com a família, viaja constantemente para cidades como Paris, onde se empenha em descobrir novidades gastronômicas e apreciar bons vinhos. (TN)

Lídia Abdalla, CEO do Laboratório Sabin

De fala fácil e envolvente, ela sabe que devagar se vai ao longe. Bioquímica formada pela Universidade Federal de Ouro Preto (MG), essa mineira de Alpinópolis que há 20 anos mora em Brasília praticamente passou toda sua carreira na empresa que hoje lidera.

“Quando me formei, mudei-me para Brasília, onde meu marido – na época, namorado – já estava vivendo. Ele procurava emprego para mim nos classificados do jornal. Acabei trabalhando numa farmácia”, recorda. Ficou seis meses nos dois empregos depois que ingressou no Sabin como trainee.
A carreira dessa profissional que um dia sonhou ser médica sempre foi ascendente, mas nunca fácil. Com o estímulo da mãe, uma dona de casa que costurava, fez faculdade, mestrado em ciências da saúde na UnB e, mais tarde, MBA em gestão empresarial na Fundação Dom Cabral. Sua trajetória evoluiu pari passu com a expansão do Sabin que, 20 anos atrás, quando Lídia chegou por lá, empregava 80 funcionários. Hoje são 5,2 mil colaboradores diretos e o dobro disso de indiretos – um crescimento orgânico somado a aquisições que levou o laboratório a 46 cidades de 11 estados e Distrito Federal (são 280 unidades). “Em 2010, já éramos o maior laboratório do Distrito Federal e estávamos no ranking das melhores empresas para trabalhar. Fizemos um planejamento geográfico para a expansão”, contou Lídia, lembrando que o Norte e o Nordeste foram as primeiras opções pela proximidade logística e também pela concorrência menos acirrada. Nessa época, a empresa crescia entre 20% e 25%. Atualmente, a meta é manter o crescimento em 15% ao ano.

Mais velha de três irmãos, Lídia assumiu o comando da empresa em 2014, em meio a um processo de expansão que prezava o desenvolvimento de lideranças e sucessão. “As pessoas estão no centro da nossa estratégia, elas é que fazem o negócio acontecer todos os dias. Elas se sentem parte do negócio. Isso é um diferencial estratégico”, considera.

Especializado em análises clínicas, o Sabin ingressou em 2015 na área de diagnósticos por imagem, ao adquirir um laboratório em Uberlândia. Neste ano, abriram o serviço de check-up executivo em Brasília e Uberlândia, uma das apostas para o futuro após 35 anos de fundação.

Lídia avalia que o fato de a companhia ter sido fundada por duas mulheres, as doutoras Janete Vaz e Sandra Costa, também facilita a percepção de que é possível construir uma família sem abandonar seus anseios profissionais. Os números comprovam: 77% do quadro de funcionários é formado por mulheres e 74% dos cargos de liderança também são ocupados por elas. “Não dá para separar a vida pessoal da profissional. E no Sabin isso acontece de forma natural. Tive meu filho (que hoje tem 12 anos) e defendi minha tese de mestrado ao mesmo tempo que fazia a reforma do núcleo técnico”, conta.

Apaixonada por leitura, ela também viaja muito, principalmente a trabalho, mas sonha com um retorno à Itália, onde passou apenas uma semana – um tempo “muito curto” para apreciar o que o país oferece. “Mas meu filho gosta muito da Disney e, principalmente, ama praia”, afirma, explicando por que ainda não conseguiu realizar o desejo “italiano”.

De formação evangélica, a CEO acredita que o fato de não ter passado no vestibular de medicina, como almejava no início, não foi um ônus. Ao contrário. “Formei-me num curso de que gostei muito. No primeiro ano percebi que queria trabalhar em laboratório”, conta, lembrando que foi também na faculdade que conheceu seu marido. “Deus vai fechando e abrindo portas para a gente.” (CV)

Marcelo Doll Martinelli, Presidente do Grupo DPSP

O longo caminho percorrido pelo executivo Marcelo Doll Martineli entre a infância no bairro de Pinheiros, em São Paulo, e a chefia do Grupo DPSP no país se assemelha aos 42 quilômetros das maratonas que ele concluiu em diferentes países do mundo. Da infância, preserva a memória de jogar bola nas ruas da região e do Butantã, além da influência dos pais – um psicólogo responsável por recursos humanos em grandes empresas e uma diretora de escola que dedicou a vida à educação. Estavam ali as bases para a atenção à saúde, mantida por ele até hoje.

Com a passagem dos anos, ele também percebeu um encanto por gestão de pessoas e pela dedicação a uma causa de impacto social. Cursou engenharia e chegou a trabalhar na área, mas desde o início dos estudos percebeu sua predileção por uma atuação que ultrapassava números e planilhas. “Na faculdade, gostava das matérias mais focadas em projetos amplos do que as de tecnicidade pura”, explica o executivo, acrescentando uma lição importante do período que o auxilia até hoje. “De um modo geral, eu trouxe da engenharia o poder das perguntas. Saber fazer perguntas é um exercício de influência muito grande. As perguntas ajudam a se dar conta de que não é preciso saber tudo, justamente porque a experiência não vem da sala de aula, mas sim com o que se aprende na vida.”

Por força das mudanças na carreira do pai e da busca de novos horizontes em sua própria caminhada, Martineli morou em várias partes do Brasil, no México, na Argentina e nos Estados Unidos, onde fez uma pós-graduação em marketing e finanças na Universidade de Harvard. No Brasil, mergulhou no universo do varejo, na direção de gigantes como Pernambucanas e C&A, de onde saiu para liderar a DPSP – que engloba as marcas Pacheco e Drogaria São Paulo, tem cerca de 26 mil funcionários, 1.330 lojas e que deve terminar o ano com cerca de 100 novas unidades. Nesse ritmo, a rede chegará a 1,5 mil pontos de venda antes do fim da década.

O principal atrativo encontrado por Martineli no setor de farmácias foi o dinamismo e o propósito de melhorar a vida das pessoas, o que ele define como uma “causa nobre” no negócio em que vem atuando há três anos. Na visão do executivo, há uma grande oportunidade de negócios graças ao envelhecimento da população, que consome dez vezes menos do que a norte-americana – a parcela de pessoas com mais de 65 anos no Brasil devem dobrar nos próximos 15 anos.

Os bons ventos também devem soprar pela ampliação de medicamentos que poderão ser vendidos sem prescrição médica, além da aprovação dos serviços farmacêuticos (como a aplicação de vacina, por exemplo). “Isso demonstra o amadurecimento do mercado, que fica mais livre para definir o preço, de acordo com a capacidade de gestão das empresas”, afirma. Outro ponto citado por ele é a Farmácia Popular, que amplia o acesso da população a medicamentos, democratizando a compra de remédios por camadas menos favorecidas.

O ritmo de inovação tecnológica também está presente nos cálculos de Martineli, que vê o processo como crescente e irreversível, mesmo durante o período atual de menor crescimento econômico. Numa área de uso intensivo de mão de obra, ele vê o avanço tecnológico como forma de melhorar a vida do consumidor sem redução de postos de trabalho. “A forma como isso vai evoluir não tem a ver com a necessidade de eliminar pessoas, mas empoderar pessoas de forma mais inteligente.”

Casado e pai de dois filhos, ele costuma viajar com a família – no topo da lista de destinos preferidos figuram Itália, Estados Unidos e Chile. (ID)

Marcílio Pousada, Presidente do Grupo Raia Drogasil

Prestes a completar seis anos à frente da rede de drogarias, o administrador Marcílio D’Amico Pousada gosta de falar muito sobre os negócios e pouco sobre si. Uma atitude compreensível diante da missão de preparar a companhia para continuar crescendo e avançando por outros 100 anos.

Essa é uma das visões dos acionistas da empresa que iniciou as atividades no início do século passado e possui hoje 1.849 lojas em 22 estados – detém 13% do mercado brasileiro. A rede deve abrir 240 novas farmácias neste ano e manter o ritmo forte de abertura de novas unidades, apostando no crescimento orgânico pelos próximos três anos depois de adquirir a Onofre da rede norte- -americana CVS – um deal ainda sob análise de reguladores federais.

“O grupo de acionistas da empresa está no mercado há muito tempo. Sou mais cobrado por eles sobre como manter o negócio funcionando bem por mais 100 anos”, aponta. “Para estar sempre na frente, se há algo que pode atrapalhar no curto prazo, mas vai trazer melhora no longo prazo, a gente toma essa decisão.”

O paulistano do bairro de Santana buscou o varejo após estudar administração na Faap e crescer observando o pai advogado e a história do avô, que deixou a Espanha para empreender no Brasil junto com dois irmãos nos anos 1920. A evolução dos imigrantes em atividades como importação de banana, hotéis e restaurantes em Santos não deixou dúvidas em Pousada sobre como atuar no mundo dos negócios. Fundou e presidiu a OfficeNet e comandou a Saraiva antes de assumir a Raia Drogasil, em julho de 2013.

Casado e pai de três filhas, o executivo ressalta com prazer a política da rede de apostar na valorização de seus quadros como um dos principais fatores de motivação no dia a dia. O aumento de lojas traz consigo a promoção de gerentes dos quadros internos da empresa. “Não contratamos um gerente de fora há mais de 20 anos. Preferimos pegar a pessoa como auxiliar de farmácia, prepará-la, vender o propósito da empresa e, se ela gostar da gente e gostarmos dela, ela cresce”, ressalta. “A gente sabe a dureza que é nosso país, da vida das pessoas de baixa renda… O que me move é ver um monte de gente crescendo, evoluindo. Nós, como país, devemos muito a pessoas.”

A empresa banca bolsas de estudo para cerca de 500 funcionários e pretende ampliar o apoio nos próximos anos. O foco em pessoas direciona a energia e a relação da empresa com tecnologia e inovação. A digitalização de processos e serviços visa empoderar o consumidor, nas palavras do executivo, com a possibilidade de comprar via aplicativo e retirar na loja que escolher em até duas horas, e, até o fim do ano, aplicar vacina nas farmácias da rede, entre outros. As atividades serão desempenhadas pelos 7.100 farmacêuticos da empresa, parte dos quase 37 mil funcionários ativos da rede. “Nosso setor vê caminhos positivos na regulamentação de serviços farmacêuticos, pois podemos fazer mais pela saúde do brasileiro – testes de glicemia, ajudar a parar de fumar, aplicar vacinas…”, analisa.

Pousada antevê a consolidação das empresas tradicionais, uma vez que o negócio de farmácias é altamente competitivo, e o acirramento da concorrência, mas não acredita que a eventual entrada de capital estrangeiro transformará o quadro significativamente. “Temos que elogiar toda liberdade econômica”, salienta. “O governo tem função de regular, mas também de cuidar da saúde com mais recursos”, diz o executivo, apontando a necessidade de aperfeiçoamentos no programa Farmácia Popular, com a melhora na formação de preços.

Nas horas vagas, o executivo pratica corrida com um personal trainer, mas dedica a maior parte do tempo para seu hobby predileto: a leitura. Seus preferidos são os livros de ficção e história, mas não deixa de lado a não ficção e os títulos de negócios. (ID)

Ogari Pacheco, Cofundador do Laboratório Cristália

O Laboratório Cristália surgiu de uma forma diferente para uma empresa do meio farmacêutico. No final dos anos 1960, Ogari Pacheco, médico-cirurgião formado pela Universidade de São Paulo (USP), geria um hospital de referência voltado à psiquiatria, em Itapira (SP). “Nós já estávamos com um tamanho grande e tínhamos um público cativo. Medicamento era um dos principais custos do hospital: por que não produzir?”, lembra o executivo. Dessa forma, nascia o Cristália, em 1972 (o nome remete à antiga pousada que havia no local).

No início, o foco estava apenas em medicamentos de psiquiatria. Até que a produção passou a superar o consumo interno e, por uma questão de logística (ninguém do grupo tinha muita experiência na área de vendas), a empresa começou a participar de licitações públicas, uma forma eficiente de escoar o excedente e, por que não, uma nova opção de lucro.

“Se eu não tinha nenhuma formação ou experiência comercial, tinha vivência de hospital. Criar uma linha de produção voltada às necessidades dele era óbvio – foi o que fizemos”, conta. O negócio prosperou, e Pacheco deixou a administração do hospital para cuidar só do laboratório. Poucos anos depois, a produção se expandiu para as áreas de anestesia e narcoanestesia. Hoje, elas são o carro-chefe do Cristália, principal produtor de anestésicos na América Latina. “Somos responsáveis pelo abastecimento de 95% dos hospitais brasileiros com esse tipo de medicamento”, relata o cofundador.

Na década seguinte, em 1983, o Cristália deu outro salto na sua trajetória, que até hoje o destaca em relação às produtoras de medicamento no Brasil: inaugurou a área de farmoquímica. “A indústria farmacêutica brasileira também produz quase tudo o que há no mundo, mas à custa da importação dos princípios ativos, que são a essência do medicamento.” Segundo o executivo, mais de 90% dos princípios ativos são importados no país. “É como montar uma casa de pão de queijo sem queijo.”

O Cristália adotou o caminho oposto: começou a produzir seus princípios ativos e, na contramão do mercado, 53% dos seus medicamentos hoje têm base própria. Isso abriu um novo mercado para a farmacêutica: além de conseguir criar uma logística que lhe permitisse mais segurança, agilidade e qualidade (afinal, é responsável pela produção), criou uma nova maneira de lucrar. Hoje, a empresa é dona de 107 patentes na área, com exportação para o exterior

“É a nossa menina dos olhos”, afirma Pacheco, com orgulho. O negócio tem funcionado tão bem que, neste meio de 2019, o Cristália está inaugurando uma produção farmoquímica voltada exclusivamente à oncologia, especialidade médica que lida com o câncer. A produção já foi iniciada no Complexo Industrial de Itapira e, dada sua complexidade, precisa de uma série de medidas de segurança, como trocar o ar interno da fábrica a cada minuto. Tamanho investimento, não divulgado, tem sua razão de ser: 100% dos princípios ativos de medicamentos oncológicos produzidos no Brasil são importados. O objetivo é quebrar esse paradigma.

As propostas ousadas têm dado resultado. A empresa não para de crescer: fechou 2018 com o recorde de 5,5 mil funcionários e faturamento na casa dos R$ 2 bilhões. Pacheco, no entanto, vê a situação atual do Brasil com cautela. “É como fazer uma travessia em um mar revolto, num barco pequeno e cheio de gente. Estamos em um país que está enfrentando dificuldades, mas, se o barco afundar, todo mundo afunda.” Da sua parte, ele diz contribuir com a formação de empregos e o estímulo à economia. (LBT)

Patrick Eckert, Presidente da Roche Farma Brasil

De um lado, o rigoroso método organizacional e a vocação para traçar planos que seguem por caminhos serenos e constantes. De outro, a capacidade de improvisação e a desenvoltura nos relacionamentos pessoais e profissionais. Qual escolher? Bem, por que não ficar com dois? Patrick Eckert ficou com os dois. Filho de mãe suíça e pai mexicano, Eckert morou por 12 anos na terra de Frida Kahlo (a uma distância de três quadras da casa dela) e, em seguida, passou 13 anos no país conhecido por ser a terra dos chocolates, relógios e bancos (a definição é dele). Referências tão distintas dividiram o atual presidente da Roche Farma Brasil. “Eu me sentia mais suíço em algumas situações, como no cumprimento de horários, no desejo de ter uma vida organizada, e mais mexicano em outras, porque via o mundo de uma maneira leve, gostava de conviver com pessoas animadas. Com o avanço dos anos, consegui pegar o melhor das duas culturas. Sinto-me privilegiado por ter essas ascendências, me ajudam na adaptação a diversas situações.”

Responsável pelo comando de uma empresa com 1,2 mil colaboradores e que faz parte do multinacional Grupo Roche (com atuação em mais de 150 países e cerca de 94 mil funcionários), Eckert, de 45 anos, está na empresa (e no cargo atual) desde que voltou ao Brasil, no início de 2017. É a quarta passagem pelo país – já morou nos Emirados Árabes Unidos, na Suécia e nos EUA (além de México e Suíça).

“É curioso, assisti há pouco tempo ao filme Roma (Oscar 2019 de filme estrangeiro) e me lembrei bastante da minha infância. Morávamos em uma casa que dava para a calçada de uma rua movimentada. Era um bairro tradicional da Cidade do México (Coyoacán), com uma mistura incrível de gente. Era comum fazermos festas em casa, convidávamos todos os vizinhos. É algo que abre a cabeça de uma criança, mostra que não temos de construir barreiras.” A primeira passagem de Eckert pelo Brasil ocorreu em 2004. Entre idas e vindas, casou-se duas vezes com brasileiras (com a primeira, teve uma filha; com a atual, outros dois).

Antes de ingressar na indústria farmacêutica, o executivo já havia trabalhado no mercado financeiro, depois de ter concluído a faculdade de administração de empresas, mas não se sentia feliz. Aos 24 anos, montou uma empresa de consultoria, foi ao México e, então, teve a vida transformada ao assistir à palestra de uma mulher que tratava um câncer de mama. “Ela já estava com a doença avançada, em metástase. E estava se tratando com um medicamento novo. Na palestra, mostrou um vídeo de meses antes, em que se movimentava apenas com a ajuda de uma cadeira de rodas. E, por causa do medicamento, voltou a caminhar. Aquilo me marcou muito, abriu os meus olhos para os benefícios proporcionados pelos medicamentos. E decidi que queria fazer parte desse mundo.”

Eckert é um executivo que tem prazer em “trabalhar com gente”. “Gosto de orientar, de ajudar e de estar em contato com pessoas diferentes. Outra coisa que me move é ter um propósito profissional. O de criar algo que realmente ajude as pessoas. Isso está muito solidificado na Roche e me encanta.” Essa missão está visível em iniciativas da Roche, como nos investimentos em pesquisa, na busca pela inovação e na atenção às mudanças proporcionadas pela tecnologia. Um exemplo é a Foundation Medicine, startup adquirida pela Roche e que faz testes de sequenciamento genético para auxiliar no tratamento do câncer.

“A tecnologia tem de estar em harmonia com a relação paciente-médico. Há uma busca cada vez maior pela eficiência”, diz. “Um passo adiante será coletar e processar dados de pacientes para que essas informações personalizadas auxiliem a comunidade médica a tratar os pacientes da melhor maneira possível.”

Amante de carros antigos (tem um Fusca azul 1971 e está namorando um Karmann-Ghia) e de tênis (joga uma ou duas vezes por semana), Eckert gosta de revigorar mente e corpo em viagens com a família. O destino mais recente foi Belém; agora querem voltar para a Amazônia, dessa vez para pegar um barco e conhecer a floresta “de uma outra perspectiva”. (TN)

Paulo Chapchap, CEO do Hospital Sírio-Libanês

Se fosse para seguir os passos dos pais e dos tios, o paulistano Paulo Chapchap, de 64 anos, seria hoje um grande engenheiro. Mas o descendente de libaneses por parte de pai e mãe hesitou na hora de escolher a qual vaga concorreria no vestibular e enveredou por um caminho sem volta: a medicina. “Eu tinha 17 anos, era um bom aluno, ficava em primeiro lugar em todos os simulados semanais do cursinho para engenharia. Existia uma pressão muito grande sobre minha performance, isso me deixou inseguro. Todo mundo fazia engenharia na família, e eu sempre pensei em fazer”, confessa o CEO do Hospital Sírio-Libanês desde fevereiro de 2016.

No final das contas, Chapchap entrou nos dois cursos e pendeu mais para a medicina, já que não poderia trancar essa faculdade na USP. “As pessoas falavam para mim: você não vai jogar fora um curso de medicina, né? Decidi conversar com o meu pai a respeito, mas ele falou que eu deveria passar por isso sozinho, para não responsabilizar ninguém no futuro. Escolhi a medicina – e nunca pus isso em dúvida depois.”

O executivo conta que a primeira área com que teve uma identificação imediata na faculdade foi a cirurgia. Mais tarde, surgiu o apreço pela pediatria – sempre teve facilidade com crianças, e elas se sentem à vontade com ele. “Até que juntei as duas coisas: fiz dois anos de residência só de cirurgia geral, e depois outros dois de cirurgia pediátrica. Quando terminei, já conhecia o Sírio, pois no 5º ano havia feito um estágio voluntário na UTI, e um outro no período da residência.”

Ao terminar os anos de residência, Chapchap foi contratado como docente da Faculdade de Medicina da USP. Começou a cuidar de crianças com uma doença congênita no fígado que, na maioria dos casos, precisa de transplante, coisa que ainda não era feita no Brasil. Mergulhou nos estudos de como tal cirurgia poderia ser realizada no país e percebeu que aprenderia mais rápido indo para o exterior.

Foi quando fez as malas para a grande referência mundial no assunto: Universidade de Pittsburgh (EUA), onde foi bolsista de investigação e professor assistente do departamento de transplante de fígado por dois anos, 1986 e 87. “Aí, tive que decidir se eu ficava ou voltava para o Brasil. Conversei com Thomas Starzl (1926-2017, considerado o pai do transplante de fígado no mundo), que me disse que lá eu seria mais um, enquanto, no Brasil, eu desenvolveria um novo campo. Resolvi voltar.” Chapchap passou a se dedicar à montagem de programas de transplante. Questionado se a habilidade de operar é vocação, ele tem a resposta na ponta da língua: “Não. Ser um bom cirurgião é treino, é muito esforço, muita dedicação, muito foco na melhoria contínua e em novas formas de fazer. É preciso ter obsessão pela perfeição”.

Antes de assumir como CEO do Sírio-Libanês, Chapchap foi diretor científico do Centro de Estudos e Pesquisa; por duas vezes, presidente do mesmo Centro; membro do Conselho de Administração e superintendente de Estratégia Corporativa. O novo cargo, porém, não o impediu de reservar a agenda das quartas-feiras para seguir realizando transplantes. “Continuar operando é importante para ter uma visão global do hospital e seguir com respeitabilidade com o corpo clínico. Manter as duas funções ajuda a tomar decisões mais equilibradas.”

Com o faturamento de mais de R$ 2 bilhões em 2018, o Sírio-Libanês inaugurou em fevereiro deste ano um novo hospital em Brasília, resultado de um investimento de R$ 260 milhões. Chapchap destaca que o compromisso com o SUS (Sistema Único de Saúde) segue prioritário. “Nossa missão é conviver e compartilhar, então sempre trabalhamos para aperfeiçoar o caminho da inclusão com o intuito de criar uma sociedade mais justa.”

Há 36 anos casado com Monica e pai de dois filhos (Gabriela, 31, e Rodolfo, 30), Chapchap gosta de correr aos fins de semana. Na hora de relaxar, ele lê, com uma mania peculiar: “Leio assistindo a jogos de golfe. É um esporte calmo, com paisagens lindas. Mas nunca joguei.” (DG)

Pedro de Godoy Bueno, Presidente da Dasa

O jovem prodígio (em 2015, aos 24 anos, foi considerado o CEO mais jovem de uma empresa de capital aberto no país) segue à frente da Dasa, gigante da medicina diagnóstica, com a missão de “transformar a saúde dos 20 milhões de pacientes que atendemos todo ano no Brasil e, quem sabe, um dia, em outras geografias”.

Pedro Bueno, filho do fundador da Amil, garante que a liderança do mercado não resultou em acomodação, longe disso. “Temos o enorme compromisso de atuarmos na fronteira da inovação do ponto de vista de tecnologia, de gestão ou da integração das soluções e relações entre todos os atores do setor”, afirma.

Na ponta, o que a empresa almeja é ser um “agente transformador”, criando conexões entre os diversos players para atender os pacientes de forma cada vez mais inteligente e assertiva. “Precisamos avançar nesse sentido para garantir a sustentabilidade do setor. O movimento anunciado no ano passado está me permitindo alocar muito mais tempo para essa agenda de transformação que requer soluções inovadoras e customizadas para cada cliente (operadoras, hospitais etc.).” (Em outubro de 2018, a Dasa anunciou a criação do cargo de diretor-geral, ocupado por Carlos de Barros, e a alteração das atribuições do presidente.)

Para ele, esses movimentos trarão impacto para a qualidade de vida e a saúde dos pacientes. “Além disso, me dão mais tempo para costurar acordos e benchmarks globais – como a Harvard Medical School, da qual somos os únicos parceiros em diagnósticos no mundo, desenvolvendo iniciativas de inteligência artificial e machine learning. Tenho viajado mais para conhecer cases globais de sucesso nos EUA, na Índia e na China, por exemplo, para inspirar a nossa transformação no Brasil.” A Dasa também foi convidada a integrar a Global Diagnostic Network para trocar experiências com outras empresas que são referência no mundo.

O impressionante crescimento do grupo à base de aquisições, no entanto, tem seu ponto negativo. “Integrar 100% dos sistemas da Dasa, uma união de mais de 40 laboratórios (e 800 unidades) em todo o país, é um desafio que me deixa inquieto. Mas estamos perto disso”, garante o presidente. “Alcançar esse marco nos trará uma visão de dados ainda mais completa, com impacto direto na compreensão e análise da saúde das pessoas no Brasil. Afinal, nossos números são continentais: 250 milhões de exames realizados por ano em 20 milhões de pessoas.”

Essa monumental base de dados ajudará o grupo a aplicar a filosofia de focar cada vez mais na saúde – e não na doença, “quando já é tarde demais”. “Estamos investindo em cuidado preventivo e preditivo. Sem inovação, sem mudança, a conta não fecha. É preciso cuidar da ‘saúde da saúde’ e se reinventar para sobreviver, prosperar e contribuir para melhorar a vida das pessoas. Por exemplo, se conseguirmos identificar que um paciente é um pré-diabético e, com o uso de algoritmos preditivos, vemos que ele tem alta probabilidade de desenvolver a doença, podemos convidá-lo a participar de um programa para reverter essa tendência.”

Sob a gestão de Pedro Bueno, iniciada em janeiro de 2015, a Dasa não para de crescer. Emprega 20 mil funcionários, detém 15% de market share e registrou uma receita bruta nos 12 meses de 2018 de R$ 4,27 bilhões, um crescimento de 14,8% comparado ao mesmo período de 2017. (JV)

Roberto Santoro, CEO do Grupo Hermes Pardini

Roberto Santoro é, por essência, um profissional da saúde. Gastroenterologista formado pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), ele decidiu focar seu empenho na carreira executiva: especializou-se em gestão estratégica de negócios e, em 2003, entrou no Grupo Hermes Pardini, como diretor de medicina diagnóstica.

Atualmente, comanda uma operação robusta. O Hermes Pardini já não é um grupo regional há tempos. Fundada em 1959, em uma pequena sala em Belo Horizonte, a empresa mineira especializada em diagnósticos tem 120 unidades espalhadas por quatro estados brasileiros e cerca de 5,5 mil funcionários. Com quase 93 milhões de exames realizados em 2018, Santoro encara um desafio: massificar o acesso da população à saúde enquanto aumenta o nível dos produtos oferecidos. Parece contraditório? Não é.

“A estratégia passa por reforçar nosso diferencial, que envolve aprimorar cada vez mais a reputação médica do grupo, manter alto nível de qualidade técnica dos exames realizados, entregar os melhores indicadores operacionais, ter estabilidade dos serviços, aumentar pontos de contato com os clientes, bem como a melhorar a extensão digital do seu laboratório”, resume o CEO.

Por outro lado, Santoro encara o aumento da abrangência do laboratório como uma das principais conquistas do Hermes Pardini. “A logística que permite o atendimento a todo o Brasil no b2b [laboratório com laboratório] também é compreendida como acesso à tecnologia mais avançada na medicina diagnóstica. Os moradores dos lugares mais longínquos do país têm a oportunidade de realizar os mesmos exames que os belo- -horizontinos, cariocas ou paulistanos, por exemplo.”

Esse crescimento, como se sabe, não vem de graça. Desde 2012, o grupo consumiu mais de R$ 400 milhões em aquisições de empresas – o que trouxe, além de maior abrangência, aumento do tíquete médio. “Nos últimos cinco anos, investimos em novos canais de relacionamento com os clientes e intensificamos o acesso à especialização, com destaque para a medicina personalizada e a toxicologia”, detalha o executivo. Como resultado, o Hermes Pardini fechou 2018 com faturamento de R$ 1,3 bilhão

Ainda há, porém, muito a crescer. Santoro vê potencial no mercado de saúde no Brasil por três fatores principais: envelhecimento da população, crescimento da medicina preventiva e potencial aumento dos planos de saúde privados. “A maior parte das pessoas possui acesso ao plano como um benefício de seu empregador. É necessário ampliar esse escopo. Já existem algumas discussões nesse sentido, de forma a aprimorar a legislação vigente para estimular os planos de saúde individuais, ou mesmo permitir, por exemplo, a criação de planos com escopo mais limitado (planos populares)”, avalia o CEO.

“Outro desafio é buscar maior eficiência na cadeia de saúde e, nesse sentido, o segmento de diagnósticos deve ter um papel cada vez mais importante. Está claro que é melhor do ponto de vista clínico e financeiro trabalhar na prevenção de doenças. Novas tecnologias, como testes genéticos, já permitem que o paciente saiba a propensão a desenvolver determinado quadro clínico e, se necessário, é possível desenvolver um tratamento preventivo.” (LBT)

Sidney Klajner, Presidente do Hospital Israelita Albert Einstein

Entre os três irmãos, o garoto Sidney Klajner foi o único a se empolgar com a ideia de acompanhar o pai pediatra, dr. Henrique, de maletinha em punho, nas visitas aos pequenos pacientes nos fins de semana. Isso quando o cliente não aparecia na casa da família judaica no bairro paulistano de Pinheiros para ser atendido no sofá emborrachado da sala onde ficava a televisão – resultado: todos tinham que parar de assistir TV. Foi nessas ocasiões que a medicina começou a encantar o menino. Ele percebeu que era uma profissão com poder de fazer a diferença. O semblante daqueles pais e mães no início da consulta era de desespero – e, no final, de extremo alívio.

Hoje, aos 51 anos, Sidney, cirurgião do aparelho digestivo e coloproctologista, está no terceiro ano (do mandato de seis) como presidente do Hospital Albert Einstein, depois de atuar como vice-presidente de 2010 a 2016. Com nove unidades, 9 mil médicos cadastrados, 579 leitos (com ocupação de 81,5%), 32.884 cirurgias, 4.237 partos e 339.275 consultas, o Einstein fechou 2018 com o faturamento de R$ 2,8 bilhões, um crescimento de 3,6% em relação ao ano anterior (“Acho que este ano o crescimento chega aos 4%”, arrisca). Para Sidney alcançar o posto, no entanto, não foi simples – não pelos motivos óbvios da complexidade do cargo e do nível de exigência e excelência do hospital, mas pela pressão imposta pelo pai, que, mesmo sendo o segundo melhor aluno de biológicas do Colégio Bandeirantes, não entrou de primeira na faculdade – e não queria que a frustração se repetisse com o filho.

Para se dar bem no vestibular, Sidney saía do Colégio Bialik, em Pinheiros, comia um prato feito na esquina e pegava ônibus para ir ao cursinho do Anglo. Aos sábados, estudava das 8h da manhã até 5h da tarde. “Fui tão metódico que precisei brigar com meu pai para conseguir viajar para a Semana de Israel na Pousada do Rio Quente (GO) e participar da dança folclórica pelo grupo do Clube Hebraica”, recorda.

Tanta dedicação surtiu efeito: o primeiro lugar na USP . “Aos 15 anos, já tinha ambição de ser um cirurgião como Maurício Shapiro [médico amigo da família], de sair no meio do jantar e ir operar uma pessoa.” Formado em 1991, fez residência no Hospital das Clínicas de 1992 a 1995 – no 4º ano, foi escolhido para um estágio na Mayo Clinic, na Flórida. “Mas o Einstein é o hospital da minha comunidade, era meu sonho de consumo.”

Em 1998, participou de concurso para médicos no Einstein, ficou em segundo lugar e… não entrou. Quando criaram a unidade Alphaville, no começo de 1999, foi chamado e agarrou a chance com toda a força. Com a experiência de plantões em diversos locais, começou a gostar de falar de qualidade, de segurança, aplicação de boas práticas e outros assuntos que não cogitava no início da carreira.

“Um dia, às 6h da manhã, encontrei Claudio Lottenberg, presidente na época, na academia de ginástica do hospital. Eu já o conhecia dos tempos de danças folclóricas na Hebraica, ele era diretor de juventude e a gente ia lá pedir verba para figurinos, viagens etc. Ele disse que estava me vendo atuar em diversas comissões do hospital e perguntou se eu não queria participar mais ainda. ‘Claro que quero’, respondi.” Daí para a frente, foi um caminho sem volta até alcançar a presidência – com destaque para o projeto de um novo modelo de relacionamento do corpo clínico com o hospital no futuro (trabalho que Sidney considera um divisor de águas em sua vida).

Casado há 27 anos com Meire (que conheceu no grupo de danças folclóricas da Hebraica) e pai de um casal (Nataly, 25 anos, e Tommy, 22), Sidney sempre foi ligado aos esportes. De dança folclórica, basquete e tênis, sobrou o tênis – que ele joga, religiosamente, todo sábado, há 15 anos, das 10h ao meio-dia. “Jogo até sair arrastado da quadra.” (DG)

Fonte: Forbes